zondag 11 mei 2014

Leiderschap en het Nieuwe Werken: wat zijn de grootste uitdagingen?

Er is net een whitepaper uit over 'Leiderschap binnen het Nieuwe Teamwerken' opgesteld door de Vlerick Business School in samenwerking met de Arteveldehogeschool. Er gebeuren nog steeds heel wat onderzoeken naar wat het Nieuwe Werken nu succesvol maakt (zie het rapport van De SERV) en voor praktijkmensen levert dit dikwijls boeiende inzichten op.



De whitepaper kadert in een ESF onderzoeksproject en op de ESF projectsite over het Nieuwe Teamwerken, lees ik dit: 'Wat maakt nu of Het Nieuwe Werken een succes of een tegenvaller wordt? Ann Ryan en Ellen Kossek (2008) toonden recent aan dat het antwoord zit in de implementatie van het Nieuwe Werken. De ondersteunende cultuur blijkt de belangrijkste factor waarop je het verschil kan maken of het Nieuwe Werken nu een succes of een tegenvaller wordt (Dikkers et al., 2004, 2007), met (1) de steun en ondersteuning van de individuele medewerker, en (2) de steun en ondersteuning van de lijnmanager als twee cruciale succesfactoren (Ryan & Kossek, 2008). Een bevinding die trouwens bevestigd wordt door de cijfers uit een recente bevraging van Kluwer (2012), die aantoonde dat in België, ondanks het feit dat bijna vier vijfde (79%) van de werknemers zegt over de nodige technologische middelen te beschikken voor het Nieuwe Werken, meer dan de helft (54%) van de werknemers zegt dat hun organisatie nog NIET klaar is voor het Nieuwe Werken met als belangrijkste belemmeringen het gebrek aan de juiste managementstijl (54%), vrees voor verlies van sociaal contact met collega’s (41%) en het gebrek aan zelfsturingscapaciteiten vanuit de werknemers (36%).'

Dit toont nogmaals aan dat het Nieuwe Werken niet in een vacuüm wordt opgebouwd maar binnen een bepaalde bedrijfscultuur. Deze cultuur groeit organisch vanuit een bepaalde bedrijfsstructuur. Het is dus binnen de structuur dat voldoende ruimte moet worden vrijgemaakt voor betrokkenheid en zelfsturing. En dat kan alleen maar als men ook durft te kijken naar de organisatie van de activiteiten binnen de teams. Heerst er daar voldoende vrijheid om zelf actief verantwoordelijkheid en sturing op te nemen? Is het werk op een zodanige wijze georganiseerd, dat men met zijn collega's effectief ook ownership kan nemen, het werk zelf kan sturen en kan plannen? Daarom is het Nieuwe Werken genesteld in een denkoefening die ook de strakke hiërarchische en functie-opgedeelde structuren in vraag durft te stellen. En dan zit men natuurlijk weer binnen de dynamiek structuur - cultuur. Men kan aan de ene factor niet werken zonder ook aan de andere aandacht te besteden. De leiderschapsstijl is dus niet alleen oorzaak maar ook gevolg van een bepaalde vorm van werkorganisatie.

Als belangrijke component van een succesvolle migratie naar het Nieuwe werken, toont de leiderschapsstijl ons eerder iets over de veerkracht binnen een organisatie om met veranderingen om te gaan. De meeste veranderingen verbonden aan het Nieuwe Werken, zullen door de leidinggevenden via een mix van gedragingen (dialoog, modellering) en waarden (openheid, vertrouwen, dienstbaarheid) naar de teams moeten vertaald worden. Met daarbij ook voldoende interpretatieruimte voor de eigen stem van de medewerkers. Hierbij zal de manager dan ook nog eens bedrijfsdoelen en individuele verzuchtingen aan elkaar pogen te koppelen terwijl hij/zij een sociale context zal scheppen waarbinnen gedeelde normen kunnen groeien. (normen over hoe we samenwerken, afspraken maken, omgaan met elkaar, het werk organiseren, enzovoort...) Dat is dus niet zo makkelijk!

De whitepaper, die tot stand is gekomen met heel wat input vanuit de praktijk, geeft een aantal zaken die managers als uitdagend zien:

  1. Loslaten van controle (nooit gemakkelijk maar hier essentieel)
  2. Stellen van duidelijke objectieven (ook van teamobjectieven)
  3. Behouden van het groepsgevoel
  4. Communiceren op afstand (het juiste evenwicht vinden tussen virtuele en face-to-face meetings)
  5. Omgaan met differentiatie (elke medewerker is anders)
  6. Bewaken grens werk-privé (verminderen risico burn-out)
  7. Omgaan met de mogelijkheid tot misbruik
  8. Loslaten van statussymbolen...

Specifieke begeleiding moet hier voor managers worden voorzien. Volgende initiatieven ziet men bijvoorbeeld als ondersteunend: Informatiemomenten, intervisie (leren van elkaar), coaching, opleiding en workshops, technologie (het juiste gebruik van de technologische middelen) en het leren van koplopers (netwerken met bedrijven die een (succesvolle) implementatie achter de rug hebben).

Managers gaan op hun beurt ook meer een coachende rol op zich nemen ten aanzien van hun medewerkers. Hierbij kunnen ze coachen op resultaten, op visie en op sociale cohesie.
En hier zitten we dus weer dicht bij elementen van dienend leiderschap. Binnen een transitie naar het Nieuwe Werken zijn de managers dus een specifieke doelgroep met eigen noden en verzuchtingen waarvoor met aangepaste activiteiten en begeleiding moet voorzien.

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen